Hiyerarşi: Doğal mı, Kurulmuş mu?

Bir işyerinde yöneticinin, okulda müdürün, ailede büyüklerin, siyasette liderlerin bulunması o kadar tanıdık ki hiyerarşi çoğu zaman açıklanmaya ihtiyaç duymaz. “Birinin karar vermesi gerekir” cümlesi tartışmayı başlamadan bitirebilir. Herkesin aynı yeteneğe, deneyime ya da bilgiye sahip olmadığı da doğru. Fakat farklılık ile sürekli bir üst-alt düzeni arasında kendiliğinden bir bağ varmış gibi davranıldığında önemli bir sıçrama gözden kayboluyor.

Bir insan başka birinden daha deneyimli olabilir. Bu, belirli bir konuda onun sözünü daha değerli hale getirebilir. Fakat deneyim neden daha yüksek maaş, daha fazla bilgiye erişim, başkasının zamanını belirleme ve itirazı cezalandırma hakkıyla birlikte gelmek zorunda? Soruyu böyle kurduğumuzda “doğal” sandığımız şeyin içinde epeyce kurum, tarih ve alışkanlık görünmeye başlıyor.

Farklılık neden makama dönüşüyor?

Bir dağ yürüyüşünde yolu bilen kişi öne geçebilir. Fırtınada tecrübeli denizcinin sözü önem kazanabilir. Ameliyathanede görevler eşit değildir. Bunların hiçbiri tek başına şaşırtıcı değil. Şaşırtıcı olan, geçici ve belirli bir ihtiyaca bağlı yönlendirmenin kişiye yapışan bir statüye dönüşmesi.

İşyerlerinde bunu sık görüyoruz. Bir çalışan yıllar içinde daha fazla bilgi biriktiriyor, sonra ekip lideri oluyor. Liderlik ona yalnızca işi koordine etme görevi vermiyor; izinleri onaylama, performansı değerlendirme, ücret artışında söz sahibi olma gibi başka yetkiler de ekleniyor. Bir beceri kümesi kısa sürede genel yönetme kapasitesi gibi kabul ediliyor.

Bu dönüşüm çoğu zaman sorgulanmıyor. Çünkü kurumun dili beceri ile makamı birbirine bağlamış durumda. “Kıdemli” sözcüğü hem daha deneyimli hem daha yetkili anlamına geliyor. Böylece organizasyon ihtiyacı, üstünlük ilişkisine çevrildiğinde bile doğal işleyiş gibi görünebiliyor.

Hiyerarşi kendi kanıtını üretir

Bir makam kurulduğu andan itibaren yalnız mevcut farkları yansıtmıyor; yeni farklar da üretiyor. Yönetici toplantılara giriyor, bütçeyi görüyor, stratejik bilgiye daha erken ulaşıyor, dış ilişkiler kuruyor. Alt kademedeki çalışanlar bu deneyimlerin dışında kalıyor. Bir süre sonra yönetici gerçekten daha fazla şey biliyor.

Sonra bu bilgi farkı, makamın gerekli olduğunun kanıtı sayılıyor. “Kararları o vermeli, çünkü bütünü en iyi o biliyor.” Oysa bütünü en iyi bilmesinin nedenlerinden biri zaten karar merkezinde oturması. Düzen, kendi sonucunu kendi gerekçesine dönüştürüyor.

Benzer bir döngü siyasal ve ekonomik hayatta da çalışıyor. Kaynağa sahip olan daha iyi eğitim, daha geniş ilişki ağı ve daha güvenli deneme imkânı elde ediyor. Sonunda başarısı yalnız kişisel yeteneğinin ürünü gibi anlatılıyor. Başlangıçtaki ayrıcalık görünmezleşiyor; sonuç, hiyerarşiyi haklı çıkaran özellik haline geliyor.

Yukarı çıktıkça gerçeklik azalabilir

Hiyerarşinin verimlilik vaadi güçlü: karar tek merkezde toplanırsa işler hızlanır. Bazen gerçekten de hızlanır. Fakat aynı yapı bilginin dolaşımını tuhaflaştırır. Sorunları en yakından yaşayanlar çoğu zaman karar merkezinden en uzakta olanlardır.

Aşağıdan yukarı çıkan bilgi süzülür. Kimse üst yönetime kötü haber vermek istemez. Sorunlar “yönetilebilir risk” diye yumuşatılır, başarısızlıklar sunumlarda küçülür. Tepedeki kişi daha fazla karar yetkisine sahip oldukça gündelik sonuçlardan daha da uzaklaşabilir. Böylece en çok karar veren, bazen kararının etkisini en az yaşayan kişi olur.

Bu mekanizma yalnız şirketlere ait değil. Devlet kurumlarında, siyasi partilerde, derneklerde, hatta kendisini yatay tanımlayan topluluklarda bile farklı biçimlerde ortaya çıkabiliyor. Merkeze yakın olan daha çok bilgi görüyor; bilgi gördüğü için daha vazgeçilmez hale geliyor; vazgeçilmez hale geldikçe merkez güçleniyor.

Yataylık da kendiliğinden masum değil

Hiyerarşiyi eleştirince karşıya genellikle “Peki herkes her şeye birlikte mi karar verecek?” sorusu geliyor. Bu sorunun arkasında haklı bir kaygı var. Her kararın herkese açıldığı, görevlerin belirsiz olduğu bir yapı gerçekten yorucu ve işlemez hale gelebilir.

Üstelik resmî makamları kaldırmak iktidarı ortadan kaldırmıyor. Bazı insanlar daha rahat konuşuyor, daha çok zamana sahip oluyor, geçmiş bilgiyi elinde tutuyor, yeni gelenlerle ilişkileri kontrol ediyor. Unvan yokken de merkez oluşabiliyor. Hatta bazen görünmez merkez daha zor sorgulanıyor; çünkü ortada hesap sorulacak resmî bir makam bulunmuyor.

Bu yüzden “yatay” sözcüğü tek başına güvence değil. Bir topluluk kendisini yatay ilan ettiği halde aynı üç kişi gündemi hazırlıyor, bilgiyi onlar tutuyor ve itiraz edenler “uyumsuz” sayılıyorsa merdiven duvarda görünmüyor sadece. Basamaklar hâlâ orada.

Merdivenin çekiciliği

Hiyerarşiler yalnız korkuyla yaşamıyor. Yukarı çıkma umudu da onları güçlü tutuyor. İnsan bulunduğu düzeni değiştirmek yerine o düzende yükselmeyi isteyebiliyor. Bugün kendisine emir veren makam, yarın kendisinin oturabileceği bir yer gibi göründüğünde eleştirinin keskinliği azalıyor.

Bu, iktidarın en gündelik vaatlerinden biri: “Sen de bir gün burada olabilirsin.” Böylece mesele buyurma hakkının kendisi olmaktan çıkıp o hakkın kimde olduğu meselesine dönüşüyor. Daha farklı insanların yönetici olması temsili değiştirebilir, bazı somut adaletsizlikleri azaltabilir; ama yönetme ve yönetilme ayrımı olduğu yerde kalabilir.

Hiyerarşinin doğal olup olmadığı sorusu belki kesin bir evet-hayır cevabından çok bu ayrımda anlam kazanıyor. İnsanların farklı olması doğal olabilir; bazı anlarda koordinasyon da kaçınılmaz olabilir. Ama farkların kalıcı makamlar, ayrıcalıklı bilgi, ekonomik üstünlük ve itaat zorunluluğu üretmesi doğanın bize bıraktığı hazır bir düzen değil.

Belki hiyerarşinin gücü, zaten kurulmuş olduğu için gerekli görünmesinde. Çocuk onu ailede, öğrenci okulda, çalışan işyerinde, yurttaş devlette hazır buluyor. Her kurum bir sonrakine “düzen böyle kurulur” duygusunu taşıyor. Bu kadar çok yerde aynı merdiveni gördüğümüzde merdivenin doğada bulunduğunu sanmak kolaylaşıyor.

Oysa bazen ilk bakılması gereken şey merdivenin varlığı değil, kimin onu kurduğu, kimin basamakları çıkabildiği ve kimin ömrü boyunca aşağıda kalmasının “işleyişin gereği” sayıldığı.